От служители на Techopedia, 2 август 2017 г.
Вземане: Домакинът Ерик Кавана обсъжда моделите на процесите и моделирането на данни с Ким Брушабер от IDERA и Марк Мадсън от Трета природа в този епизод на Hot Technologies.
В момента не сте влезли. Моля, влезте или се регистрирайте, за да видите видеото.
Ерик Кавана: Добре дами и господа. Това е четири часа източно време, отново, в сряда, е време за горещи технологии. Да, наистина се казвам Ерик Кавана. Аз ще бъда вашият домакин за днешния уеб семинар с участието на двама от любимите ни хора в бизнеса: Ким Брушабер от IDERA и Марк Мадсен от Трета природа. „Използване на моделите на процесите за постигане на бизнес целите.“ Ще говорим за оптимизиране на бизнеса и как наистина можете да използвате някои от тези технологии, за да разберете първо какво се случва и след това да прекроите какво правите и да избегнете неща като съкращения, избягвайте неща като конфликти, може би във вашата верига за доставки или вашите бизнес процеси, където и да се намират, за това ще говорим днес. Така че първо ще се чуем от Ким Брушабер и след това ще чуем от Марк Мадсън. Тогава ще имаме няколко приятни напред-назад и не се колебайте да изпращате вашите въпроси. Не се срамувай Изпращайте въпроси от Q&A компонента на вашата конзола за уебкаст или от прозореца за чат.
С това ще избутам първия слайд за Ким и ще го предам. Ким, отнеси го.
Ким Брушабер: Здравей. Така че ще започна като говоря за това как можете да използвате някои от бизнес процесите си, за да постигнете целите си. Помислих си, че напреднах слайда - там вървим, може би просто беше малко бавно. За да бъде един бизнес успешен, трябва да се съсредоточите върху това как компанията прави пари, поддържайки клиентите и поддържайки пазара щастлив, поддържайки разходите възможно най-ниски и след това доставяйки качествени продукти и гарантирайки, че тази информация, която събирате, е достоверна. Кои сме използвали нашите вести думи тук: растеж на приходите, удовлетвореност на клиентите, ефективни операции, качество на продуктите и данните. И някои от основните предизвикателства за бизнес, които ще обсъдим днес, включват силози във вашата организация; какво е добро за тях, какво е лошо за тях, защото не всички силози са лоши. Как да запазите съкращенията извън процеса си? Как можете да намалите и премахнете пропуските във вашата комуникация и как можете да намалите неефективността във вашите операции.
И така, първият вид силози са силозните отдели. А силозите са създадени, когато отделите не искат да споделят информация с други отдели в компанията. И макар това да е добре в случай на чувствителна информация, за която малко хора трябва да знаят - толкова чувствителна информация за сливане или информация за придобиване или може би информация, която не е готова за екипа по продажбите, за да може да направи нещо с нея - в тези случаи силозите могат да бъдат много добър. Но може да бъде и лошо, защото потокът от информация е възпрепятстван между групите в организацията и може да доведе до много въпроси, които ще обсъдим тук за момент. Можете също да имате силози, които са разделени по бизнес цели и технологични цели. Така бизнес страницата на къщата прекарва много време, разглеждайки ROI и KPI и неща, които са наистина фокусирани върху бизнеса, къде в технологията, те наистина искат да погледнат как ще накарам моите продукти да работят или как съм Ще пусна ли услугите си на пазара? И тъй като между двете различни групи има много различни цели, можете да създадете естествен силоз, който се създава между двете. И тогава много пъти силозите могат да бъдат разделени от жаргон. Така че думите, които използвате в ежедневния си език, могат да бъдат наистина объркващи за една или друга група и тук просто поставям куп забавни малки модни думи, които са от значение за едната или другата страна на стената. И разбира се, това дори не започва да обхваща спектъра, но много пъти тези думи могат да доведат до създаване на силоз и да се разделят две различни групи хора, тъй като информацията се губи при превод. Така че има добри силози за вашия бизнес и аз ще покрия някои от ценностите, които силозите могат да донесат на една организация.
Така те могат да осигурят структура, която позволява на служителите да вършат работата си без страх или разсейване. Така че, ако имате хора, които са във вашия силоз, с които трябва да разговаряте и да се обръщате ежедневно, това може да ви позволи да можете да вършите работата си по-ефективно и по-ефективно, без много прекъсвания. Той също така улеснява експертизата в специфични области на бизнеса. Така че, ако се съсредоточите наистина добре върху финансите и говорите с други хора, които са във финанси, и всичко, което правите по цял ден, е да говорите за финанси, тогава това създава наистина добър силоз, защото тази група се учи на опит в това и не е необходимо да носят отговорност за това какво се случва в продажбите или какво се случва в маркетинга или какво се случва в операциите. Освен това ускорява общуването, като позволява на хората да говорят един и същ език. Така че връщайки се към онзи жаргон, много пъти този жаргон може да бъде наистина добро нещо, защото позволява на хората да могат да общуват по-бързо и по-ефективно. Освен това запазва отчетността и отговорността в рамките на силоза. Така че знаете за какво сте отговорни в рамките на вашата група и задачите, които трябва да изпълнявате, и лицето, на което трябва да докладвате, и ви позволява да имате по-голяма отчетност и по-голяма отговорност, а не - и със сигурност силозите имат обратната страна от онова, при което отговорността може да стане мъглива. Но в самия силоз може да създаде повече отчетност и отговорност. И тогава също така насърчава чувството на гордост и собственост. Така че можете да се чувствате наистина добре в работата, която сте свършили в края на деня и задачите, които трябва да изпълнявате, и това са наистина много добри неща за силозите.
Но има силна страна на силозите и силозите създават неефективност, понижават морала, намаляват производителността. И тъй като това е по-негативната страна на силозите, ще използвам някои модели бизнес процеси, за да премина през различни точки и да обясня как можете да преодолеете киселата страна на силозите, като използвате продукта IDERA Business Architect, за да ви покажа някои от тези примери.
Така че първата е, че създава неефективност и излишни процеси. Така че в този пример показвам, че маркетинговата организация може да има набор от задачи, а организацията по продажбите има различен набор от задачи. И в този случай, ако ги картографирате, ще откриете, че и двамата имат задача да се класират на водещата. И когато осъзнаете това, тогава можете да проведете кръстосан функционален разговор между двете различни групи, за да можете да разберете „Моята квалификация лидер ли е същата като вашата квалификационна лидер? Правим ли едни и същи стъпки и едно и също поведение? Или това означава нещо различно между двата различни силоза? ”И ако правите едни и същи неща, можете да започнете да го оптимизирате и да давате отговорности на различните групи независимо, а бизнес процесите наистина могат да ви помогнат да направите картите на тези неща и идентифицирайте къде имате такива проблеми.
Освен това, когато обединявате компании или ако обединявате групи, процесът на сливане, добре, можете да преминете през и можете да определите процеса си за различните различни поведения. И в този пример, компания A има някакво поведение, компания B има някакво поведение и процесът на сливане взема елементите на A и B, намира най-добрите практики и след това създава нов процес, който ще работи много ефективно и за двете групи. Така че ви помага да станете по-ефективни, по-продуктивни и да идентифицирате по-добри практики за вашия бизнес.
Освен това, друга кисела страна на силозите е, че може да има пропуски в комуникацията между отделите, за което говорихме току-що, когато сътрудничеството не се случва, но би трябвало да бъде. И така бизнес процесите могат да ви помогнат да идентифицирате тези видове пропуски. Така че в този пример продажбите имат процес, нов продукт се освобождава и те излизат и те го продават. Но финансирането може да има допълнителен процес, при който трябва да влязат и да актуализират цените на продуктите, когато продуктът бъде пуснат на пазара. Ако продажбите не знаят за това, те все още биха могли да се окажат там, за да се справят със старите цени на продуктите и когато стане въпрос, когато финансите започват да преразглеждат сделката и да одобряват сделката, тогава има много конфликти и много трябва да се случи, за да се върне към клиента и да го коригира отново. И ако сте тръгнали и си стегнали схемата на процеса, ще знаете това предварително и ще можете да го впишете, така че продажбите да знаят „Трябва да изчакам, докато получа тези актуализации на цените на продуктите, преди да започна да говоря с новите клиенти за продукт. "
В този пример, BPMN2 има диаграма за разговори, която ви позволява да можете да говорите между различни отдели и да идентифицирате точките на предаване между тях. И това е много полезно за намаляване на съкращенията и също така позволява по-голяма отчетност и отговорност между отделите. Така че можете да кажете: „Добре, така че управлението на продажбите и продажбите трябва да работят заедно, за да одобрят сделката.“ И двамата могат да отработят парчетата си и това, на което разчитат. Но финансовият отдел може да не е задължително да участва в това одобрение и те знаят, че въз основа на тази диаграма, която е посочена, ето кой е отговорен в различните отдели, които трябва да работят заедно за постигането на това.
Освен това могат да се намерят нелоялни процеси, които не са от полза за компанията. Така че, когато преминавате през вашите бизнес процеси, можете да установите, че някой прави нещо, което сте като: „Не разбирам наистина как това е ефективно или как това постига целта.“ Така че ще ви дам малко примери за това. Така че в този случай продуктът може да премине и те правят ново издание. Те отиват, доставят изискванията, екипът за разработка започва да работи по тези изисквания, но след като екипът на продукта започне да говори с клиентите, тогава се връщаме и решаваме да ги преразгледаме. И това би било много, много разрушително, за да се наложи екипът за разработка да се върне назад и да преразгледа изискванията, след като вече са в процес на изграждане на тези елементи. Що се отнася до продукт, те може дори да не мислят за нещо подобно. Те са просто като: „О, имам нови данни и сега имам нужда от тези неща.“ И ако не разговарят с екипа за разработка, всъщност няма да разберат какъв ефект може да окаже на по-късен обхват или доставката на продукта. Така че диаграмирането на тези видове парчета може да помогне на разрушаването на силоза и да ви позволи да разберете кои елементи са полезни за вашия процес и кои са пагубните процеси.
Също така може да има дублиране на активи и ресурси и това е голямо нещо, когато компаниите се опитват да оптимизират. Така че в този случай направих вид диаграма за групиране, в която идентифицирах различни приложения и отчети, които трябва да бъдат произведени, и различните играчи, които са свързани. И когато започнете да излагате всички тези неща, в този пример съм дал дублиране на инструментите за редактиране и инструментите за проследяване на обаждания и кой ги използва. И така можете да започнете да разберете, защото много пъти независимите силози ще вземат тези решения за своя екип и не е задължително да мислят за факта, че по-широкият екип като цяло също може да използва това лицензионно споразумение и да го направи по-евтини и по-рентабилни за всички инструменти, които се използват в организацията. Освен това диаграмите на бизнес процесите могат да бъдат много полезни за идентифициране на кой е отговорен за каква информация и кога. И така в този случай имам управители на данни, които са казали: „Добре, това са хората, които отговарят за всички тези данни и ето таблиците, с които отговарят.“ И не давайте тази информация на други хора, това е наистина важно в областта, където има чувствителна информация като медицински записи или финансови данни или подобни елементи, които трябва да бъдат уединени само за няколко души. Така че можете да помогнете да идентифицирате това, което след това позволява на хората от други организации да нямат достъп до тази информация и да ги защитете и да знаят къде отива вашата информация.
Освен това, тъй като говорим малко за данни, силозите могат също да създадат лошо качество на данните и несъответствие на данните. Така че в този случай съм използвал бизнес процес, за да помогна на екипа за данни да разбере кога е нов клиент или кога го актуализирате. Така че можете да преминете през и да очертаете тези точки на решение, а бизнесът, който разбира бизнес правилата, може лесно да разговаря с техническата страна, която трябва да приложи тези правила и знае кога трябва да се извърши определено поведение. В този пример става дума за определяне на дублиране на данни. Така че, ако имате потребител на дребно и имате уеб клиент и продавате продукти, може да имате напълно различни системи, които се опитват да съберат същата информация. И ако се опитвате да дублирате информацията си и да идентифицирате кои са клиентите ви в действителност, диаграмите на бизнес процесите наистина могат да ви помогнат да забележите това и да кажете: „О, добре, в този случай ние се занимаваме с поръчка и в този случай и двамата се занимаваме с финанси “и да можем да картографираме тази информация, така че да е много по-ясна, така че да нямате такива дублирания в данните си и да можете да намалите съкращенията и да намалите недостатъците и да изведете качество на вашите данни.
Така че допълнителни предимства на добрите бизнес процеси са, че служителите могат да идентифицират проблеми в началото, когато е по-лесно да приложат промените. Това важи особено за сложните процеси на данни, ако можете да направите анализа на дизайна предварително и да получите всички екипи, участващи в разговора, тогава процесите ще протичат много по-плавно и хората ще могат да реагират по-добре в началото срещу, ако вече сте в процес. Новите служители се качват на борда по-бързо, защото могат да преминат и могат да преразгледат тези бизнес процеси и да разберат задачите, които трябва да изпълнят и къде са точките на предаване и с кого трябва да говорят за различни неща. И решенията могат да се вземат в реално време в многофункционални екипи. Ако и двамата съставяте тези диаграми на бизнес процесите заедно, можете да намерите тези точки, където има забиване в процеса и да можете да го обсъдите и да разберете кой е най-добрият процес за двама ви и къде са най-добрият сервиз точки и кои са най-добрите хора, които вършат всяка една от различните задачи, които трябва да бъдат изпълнени.
Затова няколко съвета за разбиване на силозите за успех в бизнеса и за постигане на вашите цели: Първият е да фокусирате бизнес процесите върху клиента, продуктите или услугите си - не върху отделните отдели. Така че много пъти хората ще искат в рамките на своите отдели да представят своя индивидуален контролен списък. Но ако вместо това погледнете бизнеса като цяло и целите, които бизнесът се опитва да постигне, можете да започнете да виждате къде изпадат нещата и да кажете: „Помагат ли ми тези процеси да стигна до целта си? Или те са допълнителни процеси или са пречка в процеса и постигането на целта? “Трябва да отделите повече време за обсъждане на местата, където процесите се свързват. Така както в онази диалогова диаграма, в която имате много точки на предаване, трябва да отделите много повече време за това и да се уверите, че информацията тече правилно в различните силози.
Можете да обедините служителите си, като покажете в процеса, нещата, за които те са отговорни и как тя взаимодейства с компанията като цяло. А това дава на хората много повече чувство за цел към срещата, към целта. Можете също така да си сътрудничите със служителите, така че те да имат принос в процеса, който оказва влияние върху тяхната роля и работа, защото ако решенията са взети най-отгоре при проектирането на процеса, хората, които вършат работата, ще видят пропуснатите стъпки и парчета, които липсват и ще могат да ги обсъждат. И ако си сътрудничите с всичките си служители, когато изготвяте тези процеси, започвате да откривате тези хора и дали тези са действителни неща, които трябва да бъдат в процеса или не. И след това друг съвет за разбиване на силозите е да актуализирате редовно вашите процеси, за да отразявате променящите се нужди и целите на организацията, защото целите и процесите са много течни и може да намерите по-добри добри практики. Може да намерите нови начини, по които искате да правите нещата и така че да можете редовно да актуализирате тази информация, наистина може да помогне на организацията. И връщането към чертожната дъска с тези крос-функционални екипи наистина може да помогне да разрушите силозите и да отворите тази комуникация между вашия екип. Това са слайдовете, които бях подготвил.
Ерик Кавана: Добре. Нека да го предам на несломимия Марк Мадсън. Сега имаш думата, отнеси я. И хора, не се срамувайте, задавайте своите въпроси. Тук имаме експерти по линията. Марк, всичко си ти.
Марк Мадсън: Добре, благодаря Ерик. Така че това, което чухте сега, беше за моделирането на процеса и процесите и как се прилага. И тогава от моя гледна точка, идваща от аналитичната страна на къщата, използвах много бизнес процес като начини за обяснение и разбиране. Сега, когато мислите за аналитиката и особено сега, когато говорим за машинно обучение и други неща в допълнение към BI, той все още се разглежда от широк кръг от пазари, вид, според мен, неправилно. Което е, вие изпращате анализатори като златотърсачи и те се втурват в данните и те се размиват и намират няколко златни самородки и връщат тези ценни неща обратно в организацията и тогава всички живеят щастливо досега. Или поне анализаторът го прави, защото имат шестцифрени заплати, защото това теоретично правят всички учени.
Но реалността е много по-различна. Реалността е, че тя отнема инфраструктура и отнема работа и отнема цели и посока и разбиране на бизнеса. И тези неща, от тях се изисква наистина да разберат как да подходят към проблемите, как да моделират проблеми и как да решават тези проблеми. И така тази идея, че можете да хвърлите някои данни и някаква технология и някои умни хора при проблем, без да разбирате контекста, по-специално контекста на процеса, в който ще го прилагаме, до голяма степен е мит по същия начин, по който повечето за Златната треска беше мит и всъщност повечето от тези хора се прибраха във фалит.
Има и друг аспект на това приложение на аналитиката към бизнеса, тази идея ли е, че всички данни са под стъкло, нали? Това по някакъв начин анализаторите или алгоритмите ще излъчат данни и ще хвърлят това на екран пред някого. Проблемът е обаче, че имаме толкова много данни и можете да правите толкова много неща с анализи, че е лесно да затрупате хората. И тогава имате вторичен проблем, който е „Имам толкова много данни и имам толкова много неща, на кои да обърна внимание? И как и защо да обръщам внимание на тези неща? "И това наистина е същността на много проблеми в околната среда до степен, че ние отпадаме от изискването на експерти да лекуват каква информация се показва на кого и така, засега. от това, че имате достъп до данни за самообслужване и таблата за самообслужване, в крайна сметка разчитате на различни експерти, които да ви помогнат да разберете какво става по дяволите.
И ако говорим за това къде отива бъдещето, по-специално с много по-напреднали анализи, но машинното обучение се приближава, AI в бизнеса, всички тези неща, добре, че има много свръх около него. В него има много реалност и голяма част от това е вградена. Всъщност модерният ренесанс в това дойде чрез вграждането му в процес. Така че вземането на процеси, които са били автоматизирани или автоматизирани, например основната идея на двигатели с препоръки в търговията на дребно на сайтове за електронна търговия или на новинарски сайтове или на музикални сайтове е просто приложение или алгоритъм за задача, използвана преди да бъде ориентирана към човека, Какво мислите, че хората ще харесат с въпроса и планиращия товарите или човекът, който измисля каква трябва да бъде кръстосана продажба или продажбата трябва да се основава на предходни данни, те ще излязат на повърхността с това и след това ще пробият това в система и след това или маркетинг, или мърчандайзинг, или някакво онлайн приложение ще се справи с нея. И тогава се вгради. Докато правите нещата, машината наблюдава какво правите и усъвършенствате и непрекъснато представя нови и това е вграден аналитик. Той седи там вътре в процеса. И ако наистина искате да знаете къде отива много от бъдещето на тази работа, то е там. Не е толкова много да помагате на хората, като правите по-сложен анализ. Това е чрез набиране на ефективност в много по-широк кръг от бизнеса.
И така, когато гледате на неща като бизнес разузнаване, откъдето идва много пазарът на данни и анализи, имаше статистици, преди BI наистина да даде възможност на много хора да правят много неща без статистика, без друго, от фокусирайки се чисто върху данните. Проблемът беше, че като се съсредоточи чисто върху данните, той изостави голяма част от контекста. И така това, което в крайна сметка ви липсва, е как са всички тези данни, как се свързват всички тези показатели. Ако се замислите какво става на табло, ще имате няколко лентови диаграми, може би графика, таблица с числа. Ще видите куп показатели поотделно или колективно и всъщност не виждате как се отнасят. Така че си представете, че сте някой нов в нещо и влезете, можете да погледнете табло и няма да правите глави или опашки от никое от номерата, защото самите номера не ви казват нищо, защото не имат контекст. Така че може да се покаже число в червено, но само промяната на този друг номер чрез издърпване на някой друг лост може да направи това по-добро или по-лошо. Как се свързват тези неща? Това е контекстът, който се губи при бизнес разузнаването и съхранението на данни и дизайна на таблото, защото моделирате данни, а не обработвате. И това е основният аспект е, че изграждате повтаряемост около данни и го правите, като изтръгвате по-голямата част от процеса, съсредоточавайки се върху показателите, генерирани извън суровите данни.
Така че този екран ни показва какво всъщност представлява табло за процеса на тестване в лабораторията. Има приложение, наречено Altosoft, което прави BI по този начин. И така, това, което гледате е, че виждате процеса и данните не са разделени, а отново събрани заедно. Подобно това разделяне беше изкуствено и беше направено, защото ние абстрахирахме данни, вкарахме ги в бази данни и изградихме интерфейси отгоре. Така че обикновено имате две показатели; имате неща като броя поръчани тестове, което е първото поле в този поток, а последното поле ще бъде броят на тестовете, попълнени и подадени. И така ще имате тези две показатели; бихте ги поставили на табло и може да забележите, че единият изостава значително другия. Или може би имате трети показател, който се преработва.
Така че, ако правите лабораторни изследвания в болница, има много тестове. Много от тях са спешни, защото им предстоят операции или излизат от отделения за критична помощ или нещо друго. Така че имате процеси на мястото, където лекарите ги нареждат, те влизат в лаборатория, лабораторията има процес за маркиране, че са получени, те са насрочени, ще свършат, те ще преминат през оборудването. Понякога, ако седят прекалено дълго, тъй като лабораторията е архивирана, цялото оборудване е заето, те трябва да бъдат преработени. Понякога резултатите не са валидни. Понякога неща като кръвни проби, те не могат да седят повече от 30 минути или има пробиви в пробите и тогава трябва да отидете да вземете кръв втори път, което наистина не искате да правите на хората, Така че това означава, че в някои лабораторни тестове всъщност има приоритети пред други въз основа на тяхната нетрайност. Така че в лабораторията се случват други неща и искате да избегнете тези проблеми с преработката, ако това е възможно. Но всъщност не можете да видите потока от тестове чрез различни неща, тъй като самият BI обикновено е само поток в съвкупния метричен смисъл. И така този интерфейс ви показва данните, прикачени към процеса, за да можете да видите колко влизат, колко са получени, колко се случват във всеки един момент. Предполагам, че това не е демонстрация на живо, така че не можете да видите подробности за процеса и показателите, които се случват вътре, какво се случва с пакетирането или преработката. Но това ви дава много по-добър поглед и така човек, който поне разбира лаборатория, може да разгледа това и да види какво се случва, за разлика от куп графики и показатели на един екран. И така процесът помага много от страна на дизайна на интерфейса, той не крие контекста.
Процесът идва и в други области. Наистина, когато говорите за BI и съхранение на данни, преди да навлезем в по-модерната анализа, вие говорите за това, че правите едно от двете неща: или говорите за анализ на това, което се случва в рамките на един процес, и след това действате върху това, или анализирате процеса и след това го променяте. Така че стандартният вид организационна употреба на информация е за наблюдение на ситуации - това правят вашите табла за управление и вашите топ 10 и долни 20 отчета. Всички те са прости инструменти за мониторинг, за да позволят на хората да видят какво трябва да видят и да търсят отклонения. На таблото за управление може да има светофар за осветление, може да има долен 20 доклад, който по същество е доклад за отклонение, който показва най-лошото изпълнение на нещо. И тогава анализирате тези неща, така че разглеждате други данни, гледате и други неща. Може би навлизате в много повече подробности около анализа и след това разглеждате причините. Възможно е вече да имате усещане за това и да пропуснете право в действие. Често с по-прости и добре разбрани процеси точно това се случва. Виждате проблем, знаете какво се случва, вземате решение и предприемате действия. Обикновено това е в рамките на този цикъл на процеса на дъното, имате SAP, той има тези неща, виждате го на склад в магазина, така че увеличавате поръчката за покупка за следващия кръг от попълване и сте готови.
Нищо особено не се е случило, но друг път не сте виждали проблем, така че трябва да анализирате причините, така че наистина трябва да се ровите в това, което се случва. Обикновено в този момент, когато започнете да анализирате причината, трябва да разберете процеса, защото това е проблем, който не сте виждали досега, така че той е извън границите на нормалния процес, всеки ден вграден в нашите OLTP системи и сега имате нещо, което изисква критично мислене. Това изисква повече контекст, защото имате набор от проблеми и набор от възможни причини, които трябва да отстраните. Трябва да разсъждавате за това, да анализирате и да събирате нова информация и след това да промените процеса. Това се случва, защото направихме нещо. Може би не сме синхронизирали нашите маркетингови кампании с нашите процеси за попълване, така че ни липсва. Надяваме се, че това не се случва в търговията на дребно, но много търговци на дребно са имали тези проблеми, когато за първи път създадохме BI и складиране на данни.
Сега често причинно-следственият анализ включва статистика и друг по-труден анализ, отколкото очна ябълка на няколко числа, но след това влизате във втората част, която е, че променяте процес. Правите ли промени на правилното място? Разбирате ли къде да направите тези промени в процеса? Данните изнасят ли вашата интуиция или вашия анализ за това какво ще се случи след тази промяна? Какви други процеси са засегнати? Кои други числа във вашите табла за управление, на които обръщате внимание, ще бъдат засегнати от това? И вероятно ще събирате нови данни, които ще въведете в цикъла на наблюдение. Така че процесът всъщност е присъщ на разбирането на по-голямо ниво, докато предприемате действия и правите нещата. И BI-светът често приема линейна причинно-следствена връзка. Всъщност повечето училища по мениджмънт са наистина лоши в преподаването на хората как да изграждат мениджмънт на ефективността и показатели за ефективност около бизнеса, защото те приемат правилни изгледи. А правните изгледи от своя страна се подсилват от простото отчитане на BI и единен метричен вид отчитане, което извличате, защото не разбира процеса на това как нещата влияят на други неща.
Така че можете да използвате моделите на процесите не само като модели на бизнес процеси, но можете също да приложите динамика на системите. Можете да приложите модели на процеси и да ги използвате по същия начин, за да разберете как показателите се свързват една с друга. Така че в права линия като тази диаграма - извинявам се, забравих да сложа препратката към хартията, от която е, тя е стара от 80-те години, става въпрос само за динамиката на системата и как се приемат нещата и как те наистина са. Така че рентабилността винаги предполага, че ако направим качеството по-добро от рентабилността, ще се подобрим по някакъв начин. Или може би ще се влоши, защото за да подобриш качеството, трябва да харчиш повече пари и това намалява рентабилността. Така че на тази стрелка може да има отрицателен. Или как лидерството или как подравняването на различни силози в организацията или процеса води до по-добра рентабилност или намаляване на разходите. Винаги има фактори и идеята е, че някоя от тези показатели вляво ще повлияе на този показател отдясно и всичко е линейно.
Диаграмата от дясната страна показва много по-добър пример. Той показва какво наистина се случва тук и това, което наистина се случва е, че можете да промените качеството на продукта, но има цикъл за обратна връзка между, да речем, качеството на продукта и структурата на разходите, което повишава структурата на разходите, което намалява рентабилността, дори в същото време, че тя също намалява разходите за гаранционни ремонти. И така математиката зад това става малко размита, защото можете да поправите нещо, като намалите разходите, но намалявате качеството на продукта, което намалява удовлетвореността, което намалява продажбите и увеличава разходите за гаранция.
Или бихте могли да направите обратното. И затова трябва по-внимателно да моделирате какво ще се случи, докато промените някое от тези неща. И така вашите показатели за нещата отляво сами по себе си ще влияят един върху друг и как ще промените тези неща, лостовете, които дърпате в бизнеса или вашите корекции в бизнес процеса или практиката, ще повлияят на тях. И така процесът заема централна роля, където за много дълго време изграждахме много прости неща.
И така следващото нещо е да разгледаме как взаимодействат самите процеси. Ако вземете тази по-ранна диаграма, която имах, и вие, да речем, промените нещо, наистина трябва да погледнете как взаимодействат процесите, защото промяната тук води до нещо там и така тази диаграма от по-ранното представяне за това как се променят в маркетинга и промените за данните в маркетинга, че изостават, това, което се случва в продажбите, са действия, които изостават, което означава, че действието ви може да дойде твърде рано или твърде късно, за да направите каквато и да било полза и затова си струва да разберете как въздействията в един процес се проявяват в друг процес, защото всичко е винаги непосредствено чрез процес.
И това, което имате тогава, е просто много сложно в бизнеса и много често ние не го улавяме. Не успяхме да отбележим, че когато работихме по статистически проекти, по проекти за машинно обучение, по BI проекти и затова сега говорим за инжектиране, да речем, машинно обучение в процес на олово оценяване за маркетинг и продажби, където това ви помага да квалифицирате потенциалните клиенти, което засяга тези две жълти кутии тук. Добре, че процесът на оценка на олово, който се случва някъде, ще засегне и двете. И така това ще доведе до повторно калибриране или промяна в тези два процеса. Ако се заемете с идеята, че това олово оценяване е маркетингов проблем и ние ще наемем учен с данни и те щяха да създадат този алгоритъм за олово оценяване за нас, това ще направи тези неща, ще по-добре квалифицирайте нашите водещи и давайте приоритет на нещата. Как това се отразява на продажбите? Прилага ли се на правилното място? Може би трябва да видите какво се случва в тези процеси, защото и двамата трябва да се променят. Това не е чисто маркетингов проект. И това е смисълът на много анализи е, че всъщност контекстът и въздействията са много по-ярки, а обхватът се увеличава, става все по-голям и много по-силен.
И можете да разгледате проблемите на много различни нива. Така че първоначално го гледате в контекста на маркетинговия проблем и след това казвате: „О, добре това всъщност се отразява на маркетинга и продажбите. Но самият този проект има ИТ въздействие, така че има ИТ ъгъл спрямо това, което означава, че трябва да правим други неща и между другото това ще модифицира SAP, което означава, че имаме това друго въздействие върху процеса. "И така границите по сложност ще варира, а също така и нивото на анализ, тъй като процесът не е просто просто: „Погледнете този процес“ или „Вижте как взаимодействат тези два процеса.“ Ако сте изпълнителен директор и правите много тактически по-висок ред или стратегически решения, трябва да видите още по-големи снимки. Така че това е диаграма на веригата на стойността, това е едно от любимите ми, но това е за процеса на производство на сирене от ферма до дребно. Така че знаете, че в най-далечната лява страна виждате ферми, а от дясната страна виждате търговци на дребно, а между тях имате транспорт, който движи физически стоки, основно мляко и масло, движи млечни продукти наоколо до различни фабрики, които преминава към преработвателни предприятия, което се премества в дистрибутори и инсталации за преработка и опаковане и всички тези различни неща. И това е по същество верига за доставки, която преминава от производството към потреблението.
И това, което виждате в червено и зелено нагоре, всъщност е информационната страна на взаимодействието между процесите между компаниите, тъй като това е верига на стойността не за една компания, а за индустрия, въпреки че всъщност това е за компания. Бихте се поставили в нещо подобно и ще го картографирате и има много различни вериги на стойност и система от ценности, картографиране на стойности, които се връщат към Портър в, според мен, края на седемдесетте / началото на осемдесетте. Но идеята е, че тук има процес и тези червени неща са всички информационни потоци от една компания или един набор от операции във веригата на доставки към друга. А това означава, че един процес в една организация взаимодейства с друг процес в друга организация. И така процесният поток и потока от данни и двете са важни и двете трябва да бъдат видими по отношение на документирането на случващото се и разбирането на случващото се и разсъжденията за него, защото тогава можете да се разберете и да кажете: „Е, какво, ако приложа AI към Моят процес тук и аз промених как направих това нетрайно управление, за да намаля факта, че в транзит или в чакални зони и дистрибуционни съоръжения имам лоши продукти. “И така правя корекции в логистиката и веригите за доставки, но това не засяга само мен, но доставчици нагоре и надолу по веригата. Той засяга моите процеси и има информационни потоци, които ще бъдат засегнати и така процесът ви помага да мислите как това ще работи и на кого ще повлияете и с кого трябва да се справите. И така той не важи истински за анализатор или за човек с BI или за учен с данни, но важи и за мениджърите, които трябва да използват тези неща.
Като по-конкретен пример аз просто ще хвърля едно наистина ясно нещо за маркетинга, защото смятам, че много хора разбират доста интуитивно основните положения на онлайн маркетинга. Мисля, че всеки в един или друг момент вероятно е видял задължителната схема на фунията, където има аудитория от хора. Маркетингът не се състои само в рекламата. Става дума за много неща, но в самото начало на това да излезе думата. Уведомете хората за вашия продукт или услуги. Рекламирайте пред тази аудитория, за да генерирате перспективи и така аудиторията да стеснява перспективите, хората, които може да се интересуват от вашия продукт. И когато спецификациите на продуктите са достатъчно квалифицирани, те стават възможности. Те стават възможности за продажби. Така че всеки един от вас в този уебкаст е потенциална маркетингова възможност за хората, които плащат за това уеб предаване, защото всъщност те се опитват да намерят хора, които са квалифицирани клиенти. Така че те се надяват тези възможности за продажба да се превърнат във водещи клиенти - реални хора, които се интересуват от продукта или услугата, които искат това нещо, които искат да го имат, и разбира се, ако купите нещо или дарите или направите каквото и да е това правите - това важи еднакво и за средствата за набиране на печалба. Мога да стана клиент, донор. И тогава, знаете, дано надеждата на надеждите за маркетинг е, че станете привърженици, нали? Така че винаги има неща като показатели за промоционални резултати, които можете да изградите за маркетинг от уста на уста и как щастливите клиенти оставят от уста на уста, за да разказват на други хора за това, което достига до публиката не чрез официални маркетингови канали и създава повече перспективи, възможности, водещи клиенти и така цикълът върви.
Това е основна фуния, всички виждат, че ако правите какъвто и да е вид, знаете, че уеб аналитиката работи, виждате неща като диаграми за преобразуване, нали? Това е класическо BI нещо, тук виждате степен на конверсия, която е просто преход от една фаза към следваща. Така че голямата масова аудитория, която всъщност не познавате, защото просто покривате рекламирани перспективи, надяваме се, че хората, които може би познавате, може би знаят нещо за две възможности, които са идентифицирани, потенциални хора, компании, които знаете, за които след това преминават друга граница. И така ще имате различни кампании. Накарайте хората да кликнат върху рекламите с банери и да накарате хората да присъстват на това уеб предаване. Накарайте хората да направят нещо и всеки един от тях има коефициент на реализация - така че броят на хората, към които достигате, и броят на хората, които действително предприемат действието, което искате. Така че много проценти на конверсия обикновено онлайн ще се балансират между, да речем, един и пет процента в зависимост от индустрията и вида, който правите. Така че ще имате куп показатели.
В този случай аз показвам типичния вид аналитичност, къде са посещавали страниците или каква е степента на отпадане. Но това е една единствена метрика и хората гледат на тях и измерват нещата от тях, но всъщност не са толкова страшно полезни. Това, което се случва е, че един до пет процента - и по отношение на много онлайн реклама - е, но е около един до два процента, ако имате късмет. Това е истинският контекст, нали? Всички останали не са преобразували в този момент за това нещо и тази малка мъничка линия в долната част, която ви дава много по-реалистична картина от тази диаграма. Но наистина това, което ви показах преди с тази схема на фуния, трябва да изглежда нещо подобно, нали? Балансовият процент, който биха били хората, които се показват в уебсайтове за продажба или на мобилни сайтове и напускат незабавно, нали? Те просто не се интересуваха. След това има хора, които се задържат за малко и след това има хора, които са останали за малко повече, може би са щракнали, може би са се регистрирали, може би са направили нещо. Това всъщност е от анализ на дребно; Правех там, където имате тарифи за колички за пазаруване, така че изоставената ставка, попълни формуляр и си тръгна, започна да дарява пари и си тръгна, започна да подписва петиция и си тръгна, сложи нещо в пазарска количка и си тръгна. Наистина трябва да графирате всички тези неща, но знаете какво виждате тук, виждате показател за всяко от тези неща. И всяка от тези показатели, ако се върна към фунията, е преходът от една точка в друга.
Това всъщност са изравнени по метода показатели. И ако, разбира се, искате да направите нещата малко по-сложни, ще откриете, че всъщност има много канали, нали? Тъй като маркетингът е много сложен вид комуникационни канали. Има старите неща, радиото, телевизора, печатането и печатането не са само списания и вестници, а циркуляри, които получавате в пощенската си кутия, това са онези малки досадни картички, които влизат в списания или се залепват в пощата ви. Те са картички и листовки и неща, които ви предават на улицата. И тогава, разбира се, има мобилен канал, който по същество е друг онлайн канал, но е коренно различен. Игрите всъщност са маркетинг канал. Филмите, медиите всъщност са маркетингови канали. Всеки път, когато видите марка в рамките на филмова сцена, някой е платен за това. И тогава просто разбих онлайн тук, имате вашия уебсайт, маркетинг по имейл, който все още е много популярен, интерактивни системи за гласов отговор - досадните системи за тъчън, когато се обадите на поддръжката на клиенти и не можете да преминете. Много различни социални мрежи.
Така че всеки от тях от своя страна се разбива на много други неща като социалните неща. Имате Facebook и Twitter и Instagram и още 100 неща. И така всеки един от тях има свой собствен маркетингов процес, свой собствен начин на избор как да се ангажирате, как да харчите, какво харчите, какво ще правите, как ще направите това и как ще мерите. Всеки от тях има процес. Така че маркетингът във Facebook е различен от маркетинга в Twitter е различен от маркетингът в Instagram е различен от маркетинговия. Което означава, че всеки от тях ще има подобни - вероятно сходни, но леко различни - неща и може би различни хора, които се занимават с тях. Така че всеки има процес. Така че количеството процеси под тези показатели всъщност е много дълбоко и те влияят един на друг. Правейки едно нещо, вие засягате други неща и това взаимодействие е много полезно и приятно да се види в диаграмите на процеса.
Останалите от самата концепция на фунията са твърде тесни, защото обикновено се отрязват в момента, когато хората станат клиенти. Обикновено това е, когато маркетингът казва: „Нашата работа свършва.“ Много малко хора осъзнават, че истинската работа на маркетинга е да генерира клиенти за продажба. И така трябва да се измерва докрай през крайната точка. И след като клиентът е придобит, другата част от маркетинга, за която хората извън маркетинга обикновено не знаят, е, че това не е просто придобиване, а управление на жизнения цикъл на клиента. Но това обикновено е различен силоз. Както Ким говореше по-рано, ние имаме силози и грижа за клиентите и гаранционна поддръжка и всички тези други неща обикновено се изпълняват в различни отдели или различни отдели в рамките на маркетинга в техните собствени силози. Но трябва да ги видите през тях. Трябва да видите процеса, който захранва нещата навътре, през и извън. И горещата тема от - да речем, добре, преди пет до 10 години, но това е и до днес - е свързана с клиентите 360 и потребителското преживяване и управлението на клиентския опит. Добре, клиентите изживяват организацията чрез множество точки за контакт от придобиване чрез поддръжка и така можете да имате страхотни преживявания от страна на маркетинга и продажбите и да имате ужасно обслужване и никога да не се връщате. Или можете да имате ужасно изживяване с продажбите, не купувайте продукта, но решете, че това е краят му, без значение колко добра е услугата. И така разширява погледа на процеса в контекста, в който гледате показателите.
И така процесът на разбиране в хоризонталата, в отделите, в целия бизнес изглед е важно нещо, а не чисто там. И едно от предизвикателствата, разбира се, като BI или съхранение на данни или практикуващи данни в областта на информацията е, че всички тези данни са нарязани заради тези силози. Системите за автоматизация на маркетинга се справят с предния край; има онлайн маркетингови системи; системите за автоматизация на продажбите се занимават със средните части, след като са преведени в червата на SAP или Oracle OLTP системи. Тогава това са различни неща и разбира се бизнес центърът за обаждания често се отделя от което и да е от тези други парчета и тогава трябва да го свържете всичко заедно и така диаграмите на процесите ви помагат да разберете как всички системи се свързват една с друга, което също помага вие като специалисти по биологични данни или данни за жилищните данни разберете какви данни отиват къде и как и защо. Така че аз лично използвам диаграмите на процесите на много различни места в тези проекти за анализи, защото те ви помагат да очертаете и разберете изискванията за данни, както и да свършите работата. Както видяхме по-рано, има места, където моделите на процесите използват данните видими. Те използват данни за продажбите и маркетинга и кой е собственик какви данни и къде тези данни се виждат и къде са тези припокривания. Те също така ви помагат да разберете, поради местоположението на хората и отделите в диаграмите на процесите, кой върши работа и следователно кой е действителният собственик на тези данни. Така че можете да видите кой е собственик на финансовите данни, кой е собственик на здравните данни, кой е отговорен за тези неща. И понякога това е полезно, когато виждате показатели и има разлика между два процеса и има трансфер на данни между тези два процеса и има човек от всяка страна на този, който вероятно е отговорен или за данните от горния или надолу по веригата и трябва да намерите тях. Или можете да отидете на картите на процесите и да видите тези неща.
Така че моделът на процесите може да ви помогне да направите това видимо и така можете да използвате тези неща във вашите проекти. И знаете, че с нетърпение очакваме много от това, за което говорих в началото около BI и аналитиката и дори някои от науката за данните, аспектите на нещата на повърхностно ниво, те са свързани с анализиране на основен процес и показатели, Но другото, което можете да направите, освен да вграждате анализа в процеси или да анализирате процеси и да ги променяте, е изграждането на симулации. Старият начин за изграждане на симулатори, начинът, по който преди време го използвахме е, че имате интелигентни, математика, хора, те изградиха модели, които биха симулирали системата, обикновено чрез разбиране на процесите в тази система. Но има и друг начин да направите това, което е да вземете част от това разбиране и след това да подадете данни в него. Създадохте симулатор, той казва, че работи по този начин, имате всички тези данни. Трябва да можете да картографирате тези данни в тази симулация и да видите дали симулацията ви е глупава или е добра. И така можете да започнете да изграждате симулации на процес или взаимодействащ процес, което е много трудно нещо.
Чрез анализиране и подаване на данни в сортиране на черни кутии - има модели за симулация на черна кутия и бяла кутия, които можете да конструирате и така можете да валидирате симулации - можете да използвате данните за конструиране на симулации; можете да правите по-интересни неща и това наистина е голяма част от това, където отива бъдещето. Това и нещо, което съществува от десетилетие или около това, което е самата автоматизация на решенията - което е да се вземат най-рутинните неща, които хората правят, че са гнили, че просто прекарвате време, знаете, натискайки бутони за - и започвате да направете автоматизация на решенията, а някои училища я наричат „сложна обработка на събития.“ Но знаете, че това е друг ъгъл на инжектиране на вземане на решения и анализиране на артикули в процес, което означава, че трябва да диагностицирате тези процеси, за да видите как и къде може да се приложи тази практика,
И накрая, почти никога не сме обръщали моделирането на процесите върху нещото, което правим, което е да взимаме решения, използвайки информация. И това е една от областите, които автоматизирането на решенията и CEP всъщност правят малко. Но сам съм го направил малко по отношение на изследванията около вземането на решения и това е, какъв е процесът, през който човек преминава, за да взема решения за конкретно нещо? Така че това може да е мърчандайзинг, може да е маркетинг, може да е нещо в логистиката, но има хора, които взимат решения и ако моделирате решенията и това, което те вземат, имате по-добро разбиране на данните и показателите, които са необходими за тях. И така можете да използвате този модел на процеса на вземане на решения като действителен механизъм за изграждане на по-добри табла за изчисляване на това, какви аналитични функции могат да се прилагат, за да се направи това или да се даде възможност на този човек да взема по-добри решения. И така е едно от онези неща, които все още са вид, за да бъдат изследвани.
И така с това ще прекратя тук, така че да имаме време за въпроси.
Ерик Кавана: Да, това беше много наистина, много добри неща и Ким, трябва да кажа, че между вас и Марк, мисля, че двамата просто изложихте доста впечатляващ набор от ситуации и сценарии, при които моделирането на процесите наистина ще изплаща дивиденти, Предполагам, че първо ще ти го изхвърля, Ким. Как да накарате бизнеса да оцени това и да осъзнае колко време може да бъде спестено, парите могат да бъдат спестени, печалбата може да се увеличи и така нататък, като наистина се съсредоточите върху дестилирането на тези процеси до набор от диаграми и след това ги анализирате?
Ким Брушабер: Да, мисля, че първото нещо, което трябва да направите, е да определите шампион в организацията, който иска да види процесите им. И след това - и това да бъде ключов участник в организацията. И след това идентифицирайте малка група, за да започнете да изграждате процесите и отново да се съсредоточите върху това, което е бизнес целта и какво се опитва бизнесът да постигне, а не само върху това, което се случва в отдела. И вземете тази цел и я поставете в рамките на шампионата и вземете шампиона и след това покажете наградите, които получавате от процеса и това ще позволи на други части на организацията да тръгнат и да започнат да изграждат и тези процеси, докато можете изградете цялата организация, тъй като повечето хора не могат просто да осигурят консултация, която просто ще изведе всички техни процеси наведнъж. Така че те трябва да го правят на парчета с размер на хапки и да избират най-стратегическите места за разглеждане или местата, където очаквате да съществуват най-много процеси. И започнете да разплитате коледните лампички и вижте как става това.
Ерик Кавана: Да, това всъщност е страхотна метафора - разплетете коледните светлини, защото под нея ще намерите много сложност и много преодоляване. Наистина, мисля, че точно там възникват много проблеми, или чрез сливане - както предложихте по-рано - или просто обходни решения, които са влезли в процеса за период от години, за който никой никога не е отделял време да се разплете, нали? ?
Ким Брушабер: Точно, или някой просто е започнал да прави нещо и никога не е било обсъждано на първо място.
Ерик Кавана: Точно, това е интересно. Ето - и това е добро. Предполагам, че ще ви прехвърля това, Марк, и след това Ким, ако искате да коментирате. Един от присъстващите пише: „Като се има предвид непрекъснато променящата се и нарастваща многоканална среда, как най-добре се управлява или разпределя атрибуцията?“ Мисля, че това е продължаващ въпрос, но Марк, какво мислите?
Марк Мадсън: Да. Целият проблем с атрибуцията в маркетинга е огромен. Ако не знаете какво е приписването, това е просто вземане, да речем, продажба на нещо - като онлайн пример, ако отидете в Amazon и купите книга. Е, как стигна до там? Дали оптимизацията на търсачките те доведе до това място, като просто получи класирането на тази книга на точно това място, така че той отиде до това конкретно място, за да го купи? Това беше онлайн реклама, беше ли кампания в социалните медии? И знаете, че проблемът е, че идеята за моделиране на приписването е, че има такъв вид основна причина, но очевидно има множество неща. Може би сте видяли книгата на щанда на книгата и видяхте банерна реклама за нея и след това решихте да я потърсите по-късно, защото търсите нещо за четене и след това той отиде там.
И тогава въпросът е: „Как разпределяте медийните разходи или стойността на тази продажба и клиент в различни кампании?“ И това е изключително сложна задача и трябва да го направите, защото очевидно се опитвате да планирате най-ефективния си бюджет кампании. Но също така защото много пъти има разходи като партньорска такса или нещо подобно или кликвания, които ви се таксуват за това. И тогава трябва да решите кой ще Ви плати. Плаща ли Google, плащат ли тези момчета, плащат ли тези? Тъй като типичните схеми за приписване са „първият човек получава заплата“.
И така мисля, че най-важното е, че това е изключително сложен проблем и е многопроменен вид проблем със статистическия анализ, който няма ясни отговори. А това означава, че знаете, че трябва да проследявате показатели и да виждате какво можете да опитате да дразнете и има неща като съвместен анализ и други странни неща, които преди са били популярни, които могат да станат популярни отново за тези видове цели. Но това от своя страна означава, че трябва да разбирате метриките на процеса, поне на ниво „Имам пет различни типа маркетингови кампании, трябва да знам какви са приносите към тази кампания, знам колко пари имам“ м. разходи за обработка на показатели, например колко имейли или колко реклами показах? “И показателите за резултатите, съответстващи на времето или на връзка или проследяване на това нещо, се случи тази транзакция. Така че можете да започнете да изграждате тази картина - и отново това е още един добър пример за това, къде вид картографиране на най-малко основните взаимодействия на процесите може да ви помогне да разсъдите за това. Долен ред, обаче не мисля, че има ясен отговор на приписването.
Ерик Кавана: Да, мисля, че си точно така. И никога няма да разбереш, струва ми се. Можете да знаете поне основното, можете да имате добра идея откъде са дошли повечето неща, но да предположим, че можете да знаете всичко или някога бихте могли да го знаете всичко, мисля, че е само грешка в самото начало.
Марк Мадсън: Мисля, че Хайзенберг вече писа за това.
Ерик Кавана: Какво е това?
Марк Мадсен: Принципът на несигурността на Хайзенберг го управлява.
Ерик Кавана: Това е хубаво, това е добро. Нека ви прехвърля това, Ким, защото докато гледам това и слушам тази презентация, какво очертахте с много от тези различни сценарии и след това какво направи и Марк, знаете какво изскача в съзнанието ми е цялата тази концепция за дигитална трансформация, за която всички продължават да говорят. И за мен това е чудесно начинание за този вид дискусии, защото ако погледнете новите победители по отношение на основните иновации като Uber, независимо от културните им проблеми, и Airbnb и някои от тези други компании, това, което направиха, беше дестилиращо ключови процеси, стигнали до това ниво, до схематичното ниво, и те наистина се съсредоточиха върху изграждането на бронеустойчива инфраструктура за обслужване на тези сериозни услуги на пазара. И те го направиха в мащаб, нали? Добре дигиталната трансформация е свързана с използването на новата сила на облачните изчисления, на машинното обучение, на анализите, независимо от случая. Така че за мен всеки, който говори за дигитална трансформация, трябва да направи моделиране на процесите. Какво мислиш?
Ким Брушабер: Да, и мисля, че друг термин, който често плава в момента, е „автоматизация на процесите“, която първо трябва да изградите вашите бизнес процеси и да разберете какви са те, преди да започнете да ги автоматизирате. И тогава можете да пуснете плановете си в движение. Но абсолютно когато се занимавате с ерата на дигиталната трансформация, знаете, че трябва да погледнете каква е информацията, която събирам, и наистина да постигнете съгласие във вашата организация за това, коя от тази информация е важна. Тъй като знаете, подобно на слайда, който Марк сподели, където имате всички различни телевизионни екрани с цялата различна информация, ние имаме капацитета да съберем толкова много данни сега, че наистина трябва да определите като организация и да се качите на всички, всички ключови заинтересовани страни и казват чрез бизнес процесите: „Това е критичната информация и това са критичните стъпки“, а също така ще бъдете в състояние да разберете къде са вашите опорни точки. Знаете, знаете, „Това е процес, който не работи много добре за нас. Нека да влезем в детайлна настройка на детайла и да разберем как можем да направим това по различен начин “, и да поговорим с различните точки на допир и да видим и техния принос в разговора.
Ерик Кавана: Да, това е наистина добър момент и мислех, че този слайд също свърши добра работа, като съобщи важността на зависимостта. Знаеш ли, че всеки път, когато промените някой от тези компоненти, ги променяте всички и се опитвате да увиете главата си как това може да повлияе откровено на бизнес процесите отнема известно време и усилия. Но отново това е нещото, при което, ако говорите за участие в какъвто и да е вид дигитална трансформация, трябва да осъзнаете къде процесите могат да се сринат, къде могат да бъдат изкоренени. Мисля, че това обикновено е един от неразбраните герои на успешните имплементации, когато осъзнаете, че вече не се нуждаете от X, Y или Z процеси, ако преструктурирате цялостния план.
Ким, предполагам, че ти го връщам. Какво откривате някои от основните фактори за успех, когато тези неща вървят много добре? Какви са някои от характеристиките на тези истории за успех?
Ким Брушабер: Смятам, искам да кажа, очевидно сътрудничеството е от съществено значение и затова реших да фокусирам слайда, който имам върху силозите, тъй като сътрудничеството между различните организации и намирането на къде са тези съкращения, това е огромно начин да оптимизирате и да направите процесите си по-стройни и да проведете тези разговори за „ОК, така че това е начинът, по който го правя“, подобно на този със слайда за сливане, когато говорите с множество различни отдели или говориш с компании, които се събират и наистина измислят най-добрите практики. И проектирането на кои са най-добрите стъпки, които трябва да предприемете, и привеждане на всички в съответствие с тези стъпки определено прави цялата тази информация много по-гладка.
Ерик Кавана: Да и се радвам, че си хвърлил и думата „сътрудничество“. Марк, просто ще го хвърля върху вас за коментар. Сътрудничеството е такъв компонент, променящ играта в новия бизнес на бизнеса, дори с прости неща като Google Документи, например. Вместо да предавате един документ през петима различни хора по имейл, можете да накарате всички онези петима души да гледат документа в реално време и да правят корекции и да виждат какво коментират всеки друг. Това е голяма работа; това е съществена промяна в процеса. И същият този компонент може да се приложи, разбира се, за бизнес разузнаване, за обработка на модели, наистина всяка от тези дисциплини, които използваме за оптимизиране на бизнеса. Сътрудничеството трябва да бъде на първо място и по всяко време, когато има смисъл, нали?
Марк Мадсън: Да, така мисля. Искам да кажа, тази идея на самотния ръководител на решения е нещо като, знаете, че самотният анализатор, който магически отива там, да направи анализа си и да намери това отрицателно злато. И самотният ръководител на решения, който седи на бюрото си, е нещо като староучилищна гледна точка от епохата на 90-те години как хората и организациите вземат решения, знаете ли? Седиш зад бюро и гледаш това нещо и после вземаш решение, но всичко това е заснето в процеса и приложенията сега. Истинските решения обикновено се вземат в отдели или с други хора и това изисква по-широко разбиране и комуникация на случващото се. В противен случай просто се ровите в петите си и всички се бият и никой не иска да притежава нищо, поради което вече не работя в редица компании.
Ерик Кавана: Е, знаете, това е много добър момент и Ким, наистина се радвам, че изведохте тази концепция за нещата да се изгубят в превод. Често мисля, че хората не оценяват почти достатъчно значението на контекста във всяка дискусия, навсякъде. Контекстът е толкова важен от гледна точка на това да се помогне на хората да разберат, че обхватът на въпросите, които се обсъждат и каквито и да са точките за решение. И ако можете да използвате моделирането на процеси като механизъм, отново, за да дестилирате онези, които могат да бъдат сравнително просто космати сложни организми, до сравнително прости - и ако не съвсем елегантни - диаграми, за мен това е много полезно за: А) предаване на важното, но Б ) да не пренебрегват критичните неща, но биха могли да се изгубят в разговора, и C) най-накрая кристализираме нещо визуално, че, честно казано, думите в диалога биха имали трудности при прибиране. Какво мислиш?
Ким Брушабер: Ами наистина е интересно, че продължавате да извеждате този термин „разговор“. И аз включих слайда, който беше на диалоговата диаграма, където имаше множество различни пулове, които си говореха помежду си и си взаимодействаха помежду си. Ето защо организацията BPMN реши да създаде тази диаграма, защото разбраха, че разговорите, които се провеждат между различни отдели, са сложни и трябва да има начин да могат да покажат всички парчета, участващи в един процес и всички различни играчи и всички различни аспекти, така че да не паднат топчета и всички знаеха къде са очертани отговорностите. Така че в бизнес процеса, когато сте говорили, знаете, че с правилното усещане за контекста, диаграмите на бизнес процесите са наистина страхотни, защото са визуални, а снимките са на стойност 1000 думи и когато можете да видите тези неща в много визуален контекст, тя позволява на хората да могат да разберат много по-добре, отколкото, да речем, ако сте написали, че процесът ви е бил във формат на абзаци и сте ги писали, знаете, физически или дори ако сте ги номерирали с куршуми. Изобразителното представяне ви позволява да можете да съберете този контекст и това разбиране много по-бързо, отколкото ако бяхте, че се опитвате да го прочетете или разберете.
Ерик Кавана: Е, бихте могли също така да обезличите нещата донякъде, нали? Когато хората няма да приемат нещата толкова лично и вие ще имате много по-обективен поглед върху това какво всъщност прави бизнесът и със сигурност за по-сложните процеси, мисля, че това би помогнало както на бизнес, така и на ИТ аудиторията да разберат по-добре какво е голямо картината е, защото в края на деня голямата картина е бизнесът и искаме бизнесът да успее, нека си признаем, това е доста бурно време. Ето защо смятам, че времето е подходящо и винаги е било, но изглежда още повече в наши дни, тъй като виждаме определени процеси оптимизирани или дори изкоренени. Например, отивайки в облака, просто разтоварвате цял компонент от предлаганата от вас услуга в облака или на някой партньор или какъвто и да е случай. Но наличието на този обезличен, ясен схематичен модел на бизнеса е много полезно нещо за препроектиране и за да останете на върха на нещата, нали?
Ким Брушабер: Да и продуктите ER Studio, ние също имаме много възможности за търсене и филтриране. Така че, ако искате да определите, че нещо е поведение в облака, можете да го настроите и да го прецизирате и да направите търсене, за да видите кои са парчетата, които си взаимодействат в облака, след като сте схематизирали всичките си процеси. Или, например, да кажем, че търсите маркетинг и просто искате да настроите маркетинга - и със сигурност не искам да изберете маркетинг - това е само първото, което се сети, че повечето организации, които имат, Но, знаете, да отида и да мога да кажа: „Добре, така че мисля да сменя маркетинговия си отдел. Това са всички поведения "и така можете да разгледате всички процеси и да кажете:" Добре, ще поставя тези тактики, които използваме, за да направим този път в облака и да направим това и това ще повлияе на тези парчета и това ще се отрази на тези хора. ”И ако този процес е диаграмиран, можете да видите много визуално - все едно гледате гигантски пъзел, нали? Имате всички тези различни парчета пъзел, които всички играят заедно и можете да разберете, „ОК, трябва ли да пренареждам тези парчета пъзел, за да може всичко да се побере в едно парче?“
Ерик Кавана: Да и знаеш, че ще ти задам един последен въпрос. И хора, на път съм да публикувам линк към слайдовете от днешната презентация; погледнете прозореца си за чат, за да видите това. Но, разбира се, моделирането на процесите и условията за моделиране на данни за информацията от данни, която преминава през системи, е от критично значение, тъй като системите работят или не, където бизнесът може да е малко по-хлабав. Можете да имате заобикалящи проблеми - да речем в старите дни в края на процеса или в началото на процеса или където и да е между тях - можете да преодолеете, че някой просто разбра един ден, когато нещо се счупи, за което никой не знаеше. Добре с данните, вие ще знаете със сигурност, тъй като данните не се показват в полето, където е необходимо и транзакцията не се извършва. Но виждате ли сега, че А) отиваме към по-цифрова икономика, но Б) имаме всички тези различни сливания и нещата да се случват. Виждате ли, че компаниите започват да оценяват по-добре стойността на моделирането на бизнес процеси, както и моделирането на данни? Това пренася ли се? Тъй като със сигурност знам за моделиране на данни, моделистите на данни са много страстни за това години и години. Бизнесът получава ли го днес? Приближаваме ли се до мястото, където има необходимото оценяване на това, което правят нещата?
Ким Брушабер: Е, искам да кажа, точно това се опитваме да постигнем в IDERA. Имаме ER Studio Suite включва както пакета за моделиране на данни, така и пакета за бизнес архитекти, така че ви благодаря, че сте ме поставили на опашка толкова хубаво.
Ерик Кавана: Ето.
Ким Брушабер: Но ние - очевидно частта за моделиране на данни е абсолютно важна за всеки в информационната архитектура, архитектурата на решенията, всеки, който отговаря за данните в организацията. И начинът, по който сме изградили нашия продукт, позволява на бизнеса и данните да видят вид работа ръка за ръка, използвайки нашия набор от допълнения на нашия корпоративен екип, така че да можете да избутате всички обекти, които са достъпни за бизнес процеса и данни обработваме заедно и ще можем да обединим тези два свята. И със сигурност нямам достатъчно време да вляза в подробностите по това, но всеки е добре дошъл да отиде да погледне IDERA и да види как правим това.
Но въпросът е, че светът на данните ще продължи да става сложен. Съхраняването стана по-евтино, по-евтино и по-евтино, така че това означава, че ще придобиваме все повече и повече данни и точно тук предметите като Марк обсъждаха: „Добре, така че сега, когато имам данни, как да анализирам то? Как да го разбера? Как да го екстраполирам и как да го използвам за моя бизнес? ”И така да мога да припокрия тази информация върху бизнес процеса и да кажа, знаете:„ Трябва да взема решение за решение за производство и трябва да знам колко пъти камионите ми се забавят поради сняг през зимата? Трябва ли да отворя бизнес в Коста Рика, за да мога да превозвам нещата оттам, вместо да ги изпращам от север? ”И да мога да разгледам всички тези аспекти, но дори не знаете, че трябва да търсите в тези аспекти, докато не можете да започнете някои, за да очертаете този процес и в случая това е транспортен процес, но всеки бизнес има сложности в процеса си, които могат да хвърлят в модела на бизнес процес и да започнат да разбират къде могат да се движат тези парчета,
Ерик Кавана: Обичам го. Особено ми харесва частта за откриване на бизнес в Коста Рика.
Ким Брушабер: Защо не?
Ерик Кавана: Ако имате нужда от PR или модератор там, уведомете ме. Публикувах връзката на слайдовете в прозореца за чат, така че проверете този прозорец за чат. Разбира се, ако не сте виждали това или искате да споделите това с колегите си, ние архивираме всички тези уеб предавания за по-късен преглед. И можете да изпратите имейл на Ким точно там, тя има адреса си на екрана. Чувствайте се свободни да й изпратите имейл директно.
И с това ще се сбогуваме. Благодаря ви за фантастично представяне; това беше страхотно. Ще те догоним следващия път, хора. Пази се. Чао чао.
